新卒 就活を大勢に知ってもらおう
相対比較法は、被考課者を二人（または数人）ずつ組とし、その組ごとに、いずれが優れているかを比較していき、これを順次繰り返すことによって、全体の能力の順位を求めていくというものです。
また人物比較法は、要素ごとに、あるいは要素の段５階ごとに、標準的人物を選定しておき、この人物を基準として各人の評価を行っていく方法で、考課基準が具体的な人物である点で特徴的です。
Ｄは一五％、Ｅは五％というように、あらかじめ考課分布を限定しておく方式で、絶対的価値判断でなく、あくまで相対的価値判断で相対考課する方法の最も典型的なものといえます。
甘辛誤謬や対比誤謬を避ける点で効果はありますが、実際の集団間の能力格差をも消してしまう点で問題が多すぎます。
成績順位法……考課要素ごとに、被考課者の順位を決めるやり方です。
無理やりに順位めさせる点で難点があり、考課集団のとり方如何によっては、意味がなくなります。
一職務、同一職能を前提とした母集団を設けなければ、意味がありません。
総合的に全体をみて、概括的に、従業員の能力やの位置づけを行うもので、高い位置からの総合的考課方式です。
以上、いろいろな方式をながめてきましたが、それぞれの特性を考慮して、自社に合ったものを選ぶことが肝要です。
いずれか一つというのでなく、いくつかの方式をうまくかみ合わせて人事考課方式を組み上げることが適切だといえます。
さて、人事考課は、第一次考課、第二次考課、第三次考課によって行われますが、すでに人事考課の構成で述べたように、留意すべき点は、考課される従業員本人と、それを考課する上司との関連から考えても、それぞれの段階で違った方式をとるべき点です。
つまり、第一次考課者である係長または現場班長の場合、本人といちばん接触が深い関係にあります。
したがって細かい問題はよく観察することができますが、大きな立場から、この部下はどうだという、いわゆる位置づけ的な評価はできにくいのです。
これは、接している範囲も狭いからです。
一方、部長クラスのような、いわゆる第三次考課者となると、多くの人に広く接触しています。
したがって従業員の、能力の総体的な位置づけということになると、より正しい評価の感覚を得ることができるはずです。
しかし半面細かい事実の確認ということになるとほとんど無理だと思われます。
中間の第二次考課者である課長ということになると、細かいこともわかるし、ある程度全体の中での評価位置づけも可能です。
以上からして、人事考課方式も、当然、第一次考課、第二次考課そして第三次考課によって、違った様式をとるのが理にかなっています。
たとえば第一次考課は、あくまでも事実の観察ということを前提においた記録法とか、指導法、執務基準法のような方式が望ましいことになります。
続く第二次考課者の考課方式としては、いろいろな要素別の分析的な方法がとられるべきで、その方式としては、たとえば段階択一法とか、尺度法のような要素別分析方法をとることが適切です。
さらに第三次考課者たる部長クラスの評価は、かなり概括的な判断を行いやすいように、たとえばオーバーオールーレイティング法などをとることがふさわしいといえます。
ともあれ、人事考課を行う場合、第一次、第二次、第三次によって、本人との距離も異なるのですから、その関連性の特性を生かした形で人事考課の方式を選択します。
そこで、以上の考え方にもとづいて、人事考課の具体的設計のあり方を、以下に、例示的に説明してみることとします。
別個にゆったりスペースをとってつくるのもよいと思います。
現に、欄を一つにして、能力開発カード（または指導ノート）といった形で、人事情報システムの一環ではありますが、直接の人事考課とは切り離して運用しているケースも多く、効果をあげています。
被考課者にフィードバックされます。一次、二次、三次といった層別の考課が行われたものを、被考課者にフィードバックすることは、一般に問題が多いからです。
欄をフィードバックすれば、被考課者は自分の評価がどのようなものであるか、ほとんど全貌をうかがい知ることができるはずです。
運用上の留意点評価の具体的手順、および留意点について述べてみます。
右にふれたように、記入は、次の順序で行われます。
自己評価と直属上司とは、いずれが先というのでなく、同時に、それぞれが分離独立して評を行い、そのあとでつき合わせるというあり方が望まれます。
フィードバック……部下一人一人と面接を行い、部下の自己評価と上司評価をつき合わせた共通点、食い違った点について話合い、相互の理解を高めます。
そして、よい点はもっと伸ばし、劣った点はどうすれば改善できるかについて話合います。
そして、次のことを共同で確認し合いながら記入していきます。
課業分担や目標の変更績（つまり職務の遂行実績）にてらし、次期の職務分担を増減します。
フィードバックをへて、次期の職務のレベルと広がりを調整して編成し、次期の成績考課表の課業の記入をここで行っておきます。
仕事の進め方、段取り、連絡のあり方、指示・援助・指導の方法など、職務の改善について訪合い、「職務の改善欄」にその要点を記入し、部下と確認し合います。
なぜ職務の遂行が不十分であったか、どのような点で能力が不足していたのか、そしてどう能力の不備をカバーし、さらに一層高めていくことができるのか。
これからの能力について考え、ＯＪＴ（職場での指導）、研修（集合教育）、自己啓発に分けて、能聊向かうおおむね一年間のプランを記入し、上司と部下との間で確認し合います。
に、この指導欄を通して成績考課はフィードバックされるわけですが、この場合大切なことは、面接の場は自己評価と上司評価の調整の作業ではない点です。
あくまでも、なぜ自己評価と上司評価が食い違ったのか、またお互いに何を反省しなければならないのかを明らかにすれば良いのです。
函合いの中で自己評価と上司評価を調整するということは、一切してはなりません。
上司評価が明らかにミスだと思っても、それはⅢ欄の評価をつける時に、ああそうだった、間違いだったとして直せば良いのです。
六ヵ月間の行動の結果を本人がどう思ったか、上司がどう思ったかをお互いに話合い確認するのが、この自己評価と上司評価の狙いなのです。
もしもいったん修正、調整作業を始めたならば、足して二で割るような形で調整が行われ、それは結局ただ答え合わせか、または答えを出すための作業となって、反省もなければ、これからのあるべき道を探し出す道も失われてしまうのです。
そして、しまいには相互不信におちいってしまうことになりかねません。
ですからこの両者の確認、話合いのポイントは、今期の仕事の反省を踏まえて、次の期の目標設定と、上司が部下にどういう点を期待しているかを話合う場なのです。
このような反省の中から相互の理解と信頼感を高め、次のより良い行動の基準を求めるところに狙いがあるのです。
考課欄の評価およびフィードバックが終了したならば、考課に入ります。
記入した直属の上司が一次考課者となって、一次考課欄に、今度は、要素ごとに評価を行います。
務の遂行度（仕事の質）と量的面からみた職務の遂行度（仕事の量）を評価します。
仕事の質とはいわば正確性であり、量とは迅速性といえます。
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